La rotación en colectividades no se arregla subiendo salarios, se resuelve con sentimiento de pertenencia

Miércoles, 13 de mayo 2026

En colectividades, la rotación de personal es un coste estructural que la mayoría de operadores contabiliza pero no gestiona como palanca estratégica. Este artículo de Sánchez-Harguindey analiza por qué el vínculo emocional del trabajador con la empresa es la variable que más impacta en la retención, y cómo un programa de formación puede convertirse en herramienta de fidelización interna y de prescripción externa.

En restauración colectiva, especialmente en comedores escolares, existe un problema que muy pocas empresas nombran con claridad: el trabajador no se siente de la empresa; se siente del centro.

Tiene toda la lógica del mundo. Imaginemos una persona que lleva años en el mismo comedor, con los mismos niños, con las mismas compañeras. Ha sido subrogado dos o tres veces. Ha cambiado de empresa sin cambiar de puesto. Cada vez que su operador pierde el contrato, alguien le explica que ahora pertenece a otra empresa, que su nuevo convenio es otro, que su nómina llega de…

Lo que nadie le explica es por qué debería importarle. Esa desconexión tiene un coste financiero real y sistemáticamente subestimado. Y tiene una solución que no pasa por los salarios.

El coste invisible

Cuando cuantificamos el coste real de una rotación en un punto de servicio –no solo el coste de reemplazar a la persona, sino el período de bajo rendimiento posterior, el aumento de incidencias, el deterioro de la satisfacción del comensal y el riesgo sobre la renovación del contrato– el resultado equivale a entre dos y cuatro meses del salario del puesto reemplazado.

Multiplicado por todos los centros a lo largo de un año, esa cifra explica una parte significativa de la diferencia entre el margen teórico y el margen real. Es gasto invisible –distribuido en decenas de líneas distintas, sin nombre propio en ningún informe– pero está ahí.

Mi experiencia me ha hecho ver que el error es tratar el tema como un problema de recursos humanos… y los problemas de RRHH en operaciones intensivas de servicio suelen resolverse con dos palancas: subir salario o mejorar condiciones. Ambas tienen un techo claro en colectividades, donde el precio por menú deja poco margen y donde el convenio colectivo homogeniza gran parte de las condiciones. Es necesaria una tercera palanca.

La formación como vínculo

La idea parte de un diagnóstico simple: si el trabajador no se va a sentir de la empresa por el contrato que firma, quizás pueda sentirse de la empresa por lo que la empresa hace por él más allá del contrato.

En mi antigua responsabilidad como director de Newsrest Tenerife, optamos por diseñar un calendario de formación anual estructurado; no la formación mínima obligatoria en higiene y seguridad alimentaria, que ya existía, sino un programa con continuidad, con progresión y con reconocimiento explícito.


Módulos cortos, adaptados a los horarios partidos del sector, impartidos en los propios centros siempre que era posible. El diseño respondía a una pregunta concreta: ¿qué formación haría que este trabajador se sintiera más competente en su puesto y más vinculado a la empresa que se la ofrece?

No había puntos ni incentivos económicos. Era simplemente una empresa que invertía de forma visible y continua en las personas que trabajaban en sus centros, independientemente de si ese centro seguiría siendo suyo al año siguiente.

Lo que cambió

El primer efecto visible no fue la reducción de la rotación, eso llegó después, de forma gradual. Fue el cambio en la conversación cuando un contrato cambiaba de manos.

Antes, cuando perdíamos un contrato y los trabajadores pasaban a ser subrogados por el nuevo operador, la reacción habitual era de indiferencia. La empresa era un intermediario administrativo, no una referencia.

Después del programa, empezamos a ver algo distinto: trabajadores que preguntaban si podían continuar la formación aunque el centro ya no fuera nuestro. Trabajadores que, cuando el contrato volvía a licitarse, expresaban preferencia por regresar, no por el salario –era comparable– sino porque se sentían parte de algo. Un trabajador que quiere volver cuando recuperas un contrato es un trabajador sin período de adaptación.

El efecto que no estaba en el plan

Diseñamos el programa para reducir la rotación y mejorar el margen. Lo que no anticipamos fue su impacto hacia fuera.

Los consejos escolares –los órganos que en muchos centros participan en la valoración del servicio de comedor y tienen influencia real sobre la renovación o el cambio de operador– empezaron a recibir una señal que no procedía de ninguna acción comercial. Venía de las personas que servían la comida cada día. Trabajadoras que se sentían bien tratadas, que lo decían, y que cuando alguien del consejo preguntaba cómo estaban las cosas respondían con algo más que un encogimiento de hombros.

Esa prescripción no se puede comprar ni fabricar. Solo se genera cuando las personas que trabajan en un centro perciben que la empresa se preocupa por ellas de forma continua y desinteresada, no solo cuando el contrato está en riesgo.

La formación fue el vehículo. La confianza del consejo escolar fue el resultado que no esperábamos.


Conclusión

En un sector donde el margen se gestiona céntimo a céntimo y donde la renovación de contratos depende de factores que van mucho más allá del precio, invertir en el sentimiento de pertenencia de los equipos de servicio es una de las pocas decisiones que impacta simultáneamente en el coste operativo, en la calidad del servicio y en la capacidad comercial de la empresa. No como efecto colateral. Como estrategia.

Noticias relacionadas

• Operadoras de comedores escolares de Euskadi se comprometen a incrementos salariales del 20%
• El impacto de la obesidad en el trabajo centra una jornada con expertos en bienestar corporativo
• Dietistas-nutricionistas en colectividades: claves para iniciarse en un sector cada vez más regulado
• Sin talento no hay negocio: cómo la IA cambia la forma de encontrar talento en restauración colectiva

Descarga en pdf este artículo