Cómo crear una línea de restauración colectiva rentable desde cero: caso Newrest en Tenerife
Miércoles, 15 de abril 2026
Juan R. Sánchez-Harguindey, ex-director general de Newrest en Tenerife, explica en este artículo cómo transformó una unidad inicialmente enfocada en catering aéreo, para incluir restauración colectiva, aprovechando infraestructura existente. Se enfrentaron a retos típicos en colectividades como los ciclos de cobro largos y la complejidad de satisfacer al comensal final. Partieron de la optimización como ventaja estratégica para conseguir 2,5 millones de euros anuales y un margen del 5%.
En 2008, cuando asumí la dirección general de la unidad de Newrest en Tenerife, la operación se dedicaba íntegramente al catering aéreo. La restauración colectiva no formaba parte del plan de negocio original. Lo que sí formaba parte del plan era mejorar el ebitda de una unidad que operó durante varios años con márgenes ajustados y una estructura de costes fijos que la caída del tráfico aéreo había dejado sobredimensionada.
La restauración colectiva emergió como respuesta a ese problema por una razón muy concreta: teníamos la infraestructura. Cocinas centrales de gran capacidad, logística de distribución en temperatura controlada, sistemas de trazabilidad ya implantados por exigencia de las aerolíneas, y vehículos isotermos con radio de acción suficiente para cubrir la isla. Lo que no teníamos era el mercado. Y conseguirlo fue el trabajo de los siguientes siete años.
La mejor oportunidad de negocio en colectividades no siempre viene de construir algo nuevo. A veces viene de ver qué infraestructura estás pagando sin usar.
El argumento financiero: costes compartidos como ventaja estructural
El modelo financiero de una línea de colectividades sobre infraestructura existente tiene una lógica clara: el coste fijo ya está absorbido por el negocio principal. Cada euro de facturación incremental de colectividades tiene un coste variable muy inferior al de un operador puro, que necesita amortizar su propia inversión. Esa ventaja en estructura de costes es estructural, no coyuntural, y se mantiene mientras el negocio base siga absorbiendo los fijos.
En la práctica, esto significaba que podíamos ofrecer precios competitivos sin comprometer el margen, o mantener el precio de mercado y capturar un margen superior al del operador especializado. Esa flexibilidad comercial fue clave en los primeros años, cuando la cartera era pequeña y cada contrato nuevo era a la vez una referencia y una prueba de concepto.
Lo que el modelo financiero no mostraba con suficiente claridad al principio era el impacto en capital de trabajo. Los contratos públicos –colegios, centros de día, dependencias de la administración autonómica– tienen ciclos de pago que pueden superar los 90 días. Para una unidad que ya operaba con márgenes ajustados en catering aéreo, financiar ese desfase sin comprometer la liquidez operativa fue uno de los principales retos de los primeros ejercicios.
Lo que no estaba en el plan: la complejidad operativa de servir a personas
El primer error de cálculo fue subestimar la diferencia operativa entre servir a una aerolínea y servir a un comedor de empresa o a un centro educativo. No en la cocina: los procesos de producción son comparables y la exigencia en seguridad alimentaria era si acaso mayor en catering aéreo. La diferencia estaba en la relación con el usuario final.
En catering aéreo, el cliente define exactamente lo que quiere, en qué cantidad, a qué hora y con qué especificaciones. El contrato es el protocolo. En colectividades, el comensal quiere lo que correspondía ayer, con los cambios que decidió esta mañana, para cuarenta personas de las que seis tienen restricciones dietéticas distintas y tres no avisarán de que no vienen hasta que ya está servido.
- La gestión de menús personalizados y restricciones dietéticas es mucho más costosa en tiempo de planificación de lo que parece en la oferta comercial.
- Los cambios de última hora en el número de comensales destruyen la eficiencia de producción si no hay un protocolo específico para absorberlos sin coste adicional.
- El ciclo de cobro en colectividades públicas puede superar los 90 días, generando un impacto en capital de trabajo que el plan financiero inicial rara vez contempla.
- La rotación de personal en los puntos de servicio es superior. El coste de formación continua es una línea de gasto que hay que presupuestar explícitamente.
- La satisfacción del comensal final –que no es quien firma el contrato– determina la renovación. Si no se mide, no se gestiona. Y si no se gestiona, se pierde el contrato.
El sistema de gestión que funcionó: sencillo, diario y cerca del servicio
Después de los primeros meses de operación entendimos que el modelo de gestión del catering aéreo –centralizado, orientado al protocolo– no funcionaba bien en colectividades. Era demasiado rígido para absorber la variabilidad inherente del servicio directo a personas.
Lo que funcionó fue simplificar. Pocas métricas, revisadas cada día. Responsabilidad operativa en el punto de servicio, no en la central. El encargado de cada centro tenía que poder tomar decisiones de menú, de cantidad y de respuesta a incidencias sin necesidad de escalar. Nuestra función era proveer los estándares, los recursos y el soporte, no decidir por ellos lo que ocurría en el comedor.
- Coste de materia prima sobre facturación del día. No mensual acumulado. La desviación sobre estándar se detecta y corrige el mismo día, no cuando el P&L mensual ya ha cerrado.
- Número de comensales real vs previsto. La diferencia define si el día fue eficiente en producción, con independencia del margen que muestre el informe de fin de mes.
- Incidencias registradas, incluyendo las leves. No para sancionar: para identificar patrones antes de que se conviertan en reclamaciones formales o en pérdida de contrato.
- Tiempo de servicio. El tiempo desde que el comensal llega hasta que tiene su bandeja es el indicador de satisfacción más inmediato y el que más depende de la organización interna.
La crisis de 2008 como catalizador de la nueva línea
La caída del tráfico aéreo en 2008 y 2009 tuvo un efecto paradojal sobre la línea de colectividades: la hizo más necesaria, más rentable y más visible dentro de la organización. Cuando el volumen de catering aéreo se contrajo, la capacidad de producción que habíamos dimensionado para los picos estivales quedó disponible durante más meses al año. Esa capacidad ociosa era exactamente lo que necesitaba la línea de colectividades para crecer sin coste fijo adicional.
El plan de contingencia que negociamos con la representación sindical en el proceso de regulación de empleo incluyó el desarrollo de la línea de colectividades como uno de los vectores de recuperación de volumen que justificaba el mantenimiento de parte de la plantilla. Las colectividades nos permitían convertir una estructura sobredimensionada por la crisis en una ventaja competitiva real frente a operadores que partían de cero.
Cuando la crisis te obliga a justificar cada coste fijo, descubres que algunos de ellos son en realidad oportunidades de negocio que no habías visto porque no te habían dolido todavía.
El resultado: 2,5 millones de euros y un margen que nadie esperaba
Al cierre del mandato en 2015, la línea de restauración colectiva generaba 2,5 millones de euros anuales con una contribución marginal del 5% sobre esos ingresos incrementales. Era una contribución neta positiva sobre una infraestructura que ya estaba pagada, con una base de clientes diversificada entre sector privado, educativo y social.
Más importante que la cifra fue lo que el proceso enseñó sobre la gestión de colectividades. La línea funcionaba porque habíamos diseñado un modelo operativo que convertía la limitación de recursos en disciplina de gestión. Cuando no puedes permitirte el desperdicio, desarrollas procesos que lo minimizan. Cuando no puedes permitirte perder un contrato, aprendes a escuchar al comensal mejor que la competencia.
Cinco palancas que funcionan en cualquier operación de colectividades
Las lecciones de esos siete años son aplicables a cualquier operación de restauración colectiva que quiera mejorar su margen sin recurrir únicamente a renegociar precios con el cliente o a reducir la calidad del producto.
- Revisión diaria del coste de materia prima por centro. No mensual ni semanal. El coste de alimentos se gestiona el día en que ocurre la desviación, no cuando ya está consolidado en el cierre.
- Protocolo específico para cambios de última hora. La variabilidad de demanda en colectividades no se puede eliminar, pero sí se puede absorber con un proceso que la convierta en coste predecible.
- Registro sistemático de incidencias, incluso leves. Sin datos de incidencias no hay mejora de procesos. Sin mejora de procesos, los mismos problemas se repiten con coste acumulado.
- Responsabilidad operativa en el punto de servicio. El equipo que sirve el menú necesita capacidad de decisión sobre ajustes inmediatos. La centralización excesiva genera lentitud que el comensal acaba pagando en experiencia.
- Medición de satisfacción del comensal final. No solo del responsable que firma el contrato. El primero predice la renovación mejor que el segundo, y es el único sobre el que el operador tiene control directo.
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