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La importancia del sector espa帽ol (y europeo) de la restauraci贸n social en concesi贸n
  • C-1. Mercado europeo.
    C-1. Mercado europeo.
  • C-2. Mercado europeo.
    C-2. Mercado europeo.
  • C-3. Mercado europeo.
    C-3. Mercado europeo.
  • C-4. Mercado alem谩n.
    C-4. Mercado alem谩n.
  • C-5. Mercado alem谩n.
    C-5. Mercado alem谩n.
  • C-6. Mercado brit谩nico.
    C-6. Mercado brit谩nico.
  • C-7. Mercado franc茅s.
    C-7. Mercado franc茅s.
  • C-8. Mercado espa帽ol.
    C-8. Mercado espa帽ol.
  • C-9. Mercado espa帽ol.
    C-9. Mercado espa帽ol.
  • C-10. Mercado espa帽ol.
    C-10. Mercado espa帽ol.
  • C-11. Mercado espa帽ol.
    C-11. Mercado espa帽ol.
 

La importancia del sector espa帽ol (y europeo) de la restauraci贸n social en concesi贸n

04-01-2017

En la pasada edici贸n del Congreso de Restauraci贸n Colectiva, Mario Ca帽izal (vicepresidente ejecutivo de ANTA) present贸 un estudio del sector de la restauraci贸n social y colectiva con cifras y an谩lisis de tendencias. El propio ponente nos ofrece ahora en este art铆culo, informaci贸n ampliada de datos y aporta una serie de medidas que, desde ANTA, consideran pueden ser claves para el desarrollo futuro de las empresas del sector.

La celebraci贸n del Congreso de Restauraci贸n Colectiva en el marco de la pasada edici贸n de la feria Hostelco dio pie para que sus organizadores aceptaran, de buen grado, la propuesta de ANTA para efectuar una semblanza econ贸mica del sector de las empresas de restauraci贸n colectiva (RC).

Desde ANTA justificamos el 'ejercicio' por la falta de respuesta clara a preguntas tales como:
鈥 驴Cu谩ntas noticias y reconocimiento en los media hablan de la labor de los profesionales de la restauraci贸n colectiva y sus empresas?
鈥 驴Es que no generan empleo o riqueza como las de otra actividad econ贸mica?
鈥 驴Es que no cumplen funciones sociales y pedag贸gicas que han sido olvidadas por otros estamentos de la sociedad?
鈥 驴Cu谩ntos expertos en econom铆a conocen y reconocen la posici贸n competitiva de muchas pymes del sector versus las grandes empresas que ostentan el liderazgo?

El ranking general de empresas de restauraci贸n en Europa (C-1) est谩 encabezado por tres empresas de restauraci贸n colectiva, eso s铆, superadas por la imperial hamburguesa; y en el TOP 99 de todos los grupos de restauraci贸n hay 17 (C-2) que operan en la restauraci贸n colectiva. En ANTA no entendemos porqu茅 en Espa帽a no exigimos igual reconocimiento en nuestras estad铆sticas, pese a que quiz谩 por dimensi贸n del mercado, tan s贸lo se pudiesen colocar en ellas a seis compa帽铆as entre las veinte primeras: Serunion (Elior), Compass Group, Sodexo, Aramark, Ausolan y Mediterr谩nea.

Para que se conozca m谩s la importancia de las empresas de RC, en ANTA seleccionamos una serie de estad铆sticas y gr谩ficos, algunas de las cuales ya fueron presentadas en el Congreso de Restauraci贸n Colectiva y otras las presentamos en este art铆culo, complementadas con algunas caracter铆sticas t铆picas en algunos pa铆ses, con el fin de reafirmar la importancia del sector en la econom铆a de las sociedades post-industriales.

El mercado europeo

Si se desea saber que pasa en el resto de Europa (C-3) es conveniente detenerse, por ejemplo, en el caso de Alemania y observar la importancia que posee la autogesti贸n (C-4) de cocinas y comedores versus la concesi贸n (C-5), sobre todo en lo que se refiere al servicio en grandes empresas y en especial en las automovil铆sticas; o en el de Italia, donde las medidas legales en pro de una alimentaci贸n ecol贸gica en la restauraci贸n escolar, empiezan a ser incompatibles con los recursos disponibles. Similar situaci贸n ofrece Inglaterra (C-6), donde la profunda revisi贸n de los men煤s escolares (para que sean m谩s saludables) que ha provocado la presi贸n medi谩tica de Jamie Oliver, ha dejado fuera de juego a algunos de los l铆deres europeos presentes en la isla, mientras que empresas locales como Baxter & Storey han sabido adaptarse mejor.

En cuanto al mercado franc茅s, las empresas locales poseen una posici贸n competitiva que les permite convivir y competir, con los grupos oligopolistas e incluso registrar tasas de crecimiento impensables en mercados como el nuestro (es el caso, por ejemplo, de API Group -C-7-).

Si nos referimos al mercado espa帽ol (C-8), por encima de los t贸picos ya conocidos de la permanente situaci贸n de liderazgo que presentan el grupo de empresas (C-9) que copan los share por segmentos de mercado, un an谩lisis de las proyecciones para el 2020, permite ver que tan s贸lo en el sector sociosanitario se atisban ligeros s铆ntomas de crecimiento (C-10); crecimientos que en ANTA nos hemos atrevido a tipificar como 鈥榩lanos鈥, casi imperceptibles, debido a la situaci贸n actual del mercado. Como saben nuestros lectores lectores, pese al duro per铆odo vivido entre el 2007 y el 2015, en Espa帽a la crisis ha hecho fuertes a muchas empresas ya que apenas hay firmas que en este periodo hayan salido del mercado.

A esta situaci贸n de fortaleza empresarial frente a la crisis, nos hemos atrevido en ANTA a llamarle de 鈥榬esiliencia鈥. Palabra tan desconocida hasta hace poco como el propio sector. Si se acude a buscar su significado en las 鈥榳ikipedias鈥 de turno, el t茅rmino se puede interpretar como 鈥渓a capacidad de volver al estado natural, despu茅s de haber pasado por alguna situaci贸n cr铆tica o inusual鈥. La resiliencia es sin贸nimo de fortaleza, invulnerabilidad o resistencia, entre otros.

Medidas para que la restauraci贸n social y colectiva siga siendo resilente

驴Es que las empresas de restauraci贸n colectiva y sus profesionales no se crecen ante la adversidad?, 驴c贸mo se pueden gestionar estas empresas con clientes cuyos recursos para contratar los servicios de aquellas, menguan y menguar谩n ante recortes y m谩s recortes presupuestarios?, 驴c贸mo pueden atender las inversiones necesarias para garantizar la trazabilidad y seguridad alimentaria?, 驴c贸mo las que implican sus compromisos al ganar un concurso que, a veces, no tendr谩 como plazo el del necesario per铆odo de amortizaci贸n?, 驴qu茅 decir de la inversi贸n en formaci贸n en equipos profesionales de cocina, bien conocidos por ANTA gracias a sus iniciativas de los premios Innovanta o Excel para las cocinas centrales?

La frialdad de los datos y su dificultad para interpretarlos, ya sea por su antig眉edad, distintas fuentes o variada interpretaci贸n de las categor铆as que comprende, no nos ha impedido, no s贸lo establecer una relaci贸n de empresas que atesoran importantes cuotas de mercado en los tres principales segmentos del mercado en concesi贸n, sino tambi茅n calcular la posici贸n sectorial en el mercado sociosanitario (C-11), as铆 como dise帽ar un abanico de medidas para que, en el futuro, y ante un escenario nada halag眉e帽o, la restauraci贸n colectiva pueda seguir siendo resiliente y, si cabe a煤n, m谩s din谩mica.

Estas medidas las hemos clasificado en tres grupos

1. De crecimiento. Para seguir creciendo, aunque sea m铆nimamente, las empresas deber谩n afrontar medidas de tipo interno a trav茅s de

  • a) Mantener lo que poseen y tener presencia en el 煤nico mercado que parece que crecer谩: el sociosanitario.
  • b) Diversificando hacia otros nichos de demanda de alimentaci贸n colectiva, como la que suponen los eventos, el ocio o el deporte.

  • c) Tambi茅n deber谩n crecer 'externamente' mediante fusiones y adquisiciones (deseables sin duda); cosa que podr谩 darse si hay capital financiero que crea y apueste por el sector.

2. De optimizaci贸n de costos y excelencia operacional. Para lograr m谩s productividad, no cabe duda que el medio para asegurarla provendr谩 del logro de la excelencia operacional, que ha de tener como puntos cardinales:
  • a) El control del food cost en la central y en los lugares de servicio.
  • b) La eficacia en la elaboraci贸n de escandallos e inventarios.
  • c) Una log铆stica centralizada.
  • d) Control de mermas y desperdicios en los centros.

3. Medidas para fidelizar clientes y lograr otros nuevos. Finalmente, ya que cuesta tanto conseguir un nuevo cliente (a excepci贸n de aquellas empresas que han diversificado hacia la gama m谩s alta del sector 鈥揷atering de eventos鈥 o hacia el servicio a grandes concentraciones no sedentarias como las de deporte u ocio), lo que habr谩 que hacer es fidelizar a煤n m谩s a la clientela. Para ello, muchas empresas han empezado a utilizar las herramientas digitales, ya no solo para las relaciones BtoB (empresa/cliente), sino para las relaciones BtoC, es decir empresa/comensal.

La opci贸n de los platos preparados, otra oportunidad para empresas del sector

Desde nuestra asociaci贸n proponemos adem谩s, que aquellas empresas que no se hayan especializado en grado sumo, por ejemplo en nuestros menores o nuestros mayores, estudien la oportunidad de penetrar en el mercado de los platos preparados. La crisis econ贸mica est谩 generando y haciendo crecer una serie de empresas de platos preparados, que se est谩n haciendo con una clientela que la econom铆a ha expulsado de la restauraci贸n comercial (bares y restaurantes).

Nos referimos a empresas como Nostrum o Tento, pero tambi茅n a otras con menos recursos econ贸micos, como por ejemplo, la hoy denominada Feedelius (Do帽a Pepa) o Bodegas Mezquita, galardonadas por ANTA por sus iniciativas innovadoras.

Todas ellas son empresas que, si las analizan, parten de:
鈥 Cocinas y tecnolog铆as similares a las que utilizan las empresas de restauraci贸n colectiva.
鈥 Que van dirigidas a un target de un ticket medio bajo.
鈥 Que buscan a la par que rapidez y econom铆a, una alimentaci贸n saludable, consumible in situ o fuera del local propiamente dicho (lugar que puede ser al final el propio hogar, si se utilizan los servicios de delivery que ofrecen en la actualidad agregadores como Just Eat o Deliveroo y pronto Amazon y Uber, por ejemplo.

驴Acaso las empresas de restauraci贸n colectiva no ofrecen men煤s y platos que se caracterizan por ser: variados, saludables, econ贸micos y consumibles fuera de los centros de producci贸n? Ante un mercado 鈥榩lano鈥 en el presente y en el futuro, la restauraci贸n colectiva tiene ante s铆 una nueva oportunidad de negocio dirigida a un nuevo cliente, tan af铆n al suyo habitual que, a poco que desarrolle acciones BtoC, se podr谩 hacer totalmente con 茅l.

* Fuente de los datos: Servicio de documentacion de ANTA. Elaboraci贸n propia con datos e informaci贸n procedentes de NRM (Francia), Gira Sic (Francia), Foodservice (Alemania), AGEM (Italia), Horizons (Reino Unido), L麓Hotellerie (Francia), BHA (Reino Unido), R&C (Italia) y FSE&ME (Alemania).

Desc谩rgate la ponencia presentada por Mario Ca帽izal en el Congreso de Restauraci贸n Colectiva.


Mario Ca帽izal
MARIO CA脩IZAL es economista, con m谩s de 35 de experiencia en el sector alimentario de los que 20 en hosteler铆a. Autor de tres libros sobre restauraci贸n moderna, es profesor invitado en el CETT y el Basque Culinary Center. Ha sido consultor de empresas y en la actualidad es vicepresidente ejecutivo de ANTA (Asociaci贸n para el Desarrollo Tecnol贸gico de la Hosteler铆a). @: gestion@anta-asoc.org

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